Alors que seuls 4 % des responsables financiers interrogés signalent une baisse de leur chiffre d’affaires, leur confiance recule pour le troisième trimestre consécutif. L’incertitude politique pousse les entreprises à préparer plusieurs trajectoires plutôt qu’un budget unique.
Les résultats économiques ne suffisent plus à stabiliser les prévisions. Selon le CFO Index du troisième trimestre 2026 publié par Pigment, seuls 4 % des 2 000 CFO et dirigeants financiers interrogés aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France et en Allemagne constatent une diminution de leur chiffre d’affaires. Leur confiance dans la trajectoire de leur organisation baisse pourtant pour le troisième trimestre consécutif. Cette prudence s’explique notamment par la multiplication des variables externes susceptibles de modifier les décisions d’investissement, de recrutement, de tarification ou d’approvisionnement. Après les évolutions de la politique commerciale et des droits de douane, les échéances électorales rejoignent les hypothèses que les directions financières doivent intégrer à leurs modèles.
L’élection présidentielle française entre déjà dans les plans
En France, 40 % des répondants estiment que l’élection présidentielle de 2027 ajoute déjà une incertitude significative à leurs prévisions. Cette proportion atteint 54 % parmi les VP et CFO, directement chargés d’éclairer les décisions de la direction générale.
Le phénomène dépasse le marché français. Aux États-Unis, 48 % des répondants considèrent que les élections de mi-mandat alimentent fortement ou très fortement l’incertitude entourant leur planification. Une prévision construite autour d’une seule évolution des coûts ou de la demande peut rapidement perdre sa pertinence lorsque les politiques fiscales, commerciales ou réglementaires changent. Les équipes finance doivent donc pouvoir comparer plusieurs hypothèses et mesurer leurs conséquences sur les marges, les investissements et les besoins de recrutement.
Passer du budget annuel à une planification continue
« Nous assistons à une convergence parfaite entre volatilité politique externe et bouleversements technologiques internes », déclare Susan Phan, CFO chez Pigment. « La planification continue par scénarios n’est plus simplement une bonne pratique. C’est le seul moyen pour les équipes finance de garder le contrôle et de guider l’entreprise lorsque la situation évolue chaque semaine. »
La planification par scénarios ne consiste pas à prédire précisément le résultat d’une élection ou une future décision publique. Elle permet plutôt de préparer les réponses possibles de l’entreprise avant que l’une de ces hypothèses ne se réalise. Une direction peut ainsi évaluer les effets d’une hausse de coûts, d’un changement réglementaire ou d’un ralentissement de la demande sans reconstruire intégralement ses prévisions. Cette évolution modifie le rôle des logiciels de planification. Leur utilité ne se limite plus à consolider un budget et à suivre les écarts. Ils doivent permettre de réviser les hypothèses avec les équipes opérationnelles et de présenter rapidement les arbitrages à la direction. Lorsque l’incertitude devient durable, la capacité à actualiser les scénarios compte autant que la précision de la prévision initiale.
